La difícil tarea de pensar juntos

 "El todo es más que la suma de sus partes." — Aristóteles

Cuando pensamos en aprender solemos imaginar aulas, profesores o libros. Sin embargo, algunos de los entornos donde más he aprendido en mi vida nunca tuvieron como objetivo enseñar nada.

Uno de ellos ha sido la competición.

Desde hace años juego profesionalmente a distintos juegos de cartas como póker, Magic y Riftbound. Como ocurre en muchos entornos competitivos modernos, los jugadores solemos formar parte de equipos patrocinados por marcas que confían tanto en nuestro rendimiento como en la exposición que podemos aportar a sus proyectos.

Esto hace que la mejora continua no sea especialmente opcional. Una mala dinámica con el grupo, una falta prolongada de rendimiento o simplemente dejar de aportar valor pueden terminar dejándote fuera del proyecto. Precisamente por eso siempre me ha llamado la atención la cantidad de cosas que se aprenden dentro de estos equipos. No porque existan para enseñar. Existen para competir. Pero cuando varias personas intentan mejorar juntas durante meses aparecen dinámicas que terminan enseñando mucho más de lo que uno espera.

La mayoría de equipos poseen una estructura jerárquica relativamente clara. Habitualmente existe una persona que impulsa la iniciativa, reúne a los patrocinadores, selecciona a los integrantes y coordina el proyecto. Normalmente llega a esa posición por habilidad, antigüedad o una mezcla de ambas. Lo interesante es que, aunque todos los equipos tienen líderes, no todos entienden el aprendizaje de la misma manera.

A lo largo de los años he convivido principalmente con dos modelos bastante distintos.

El primero podría definirse como un modelo "laissez-faire". En estos equipos el proceso de selección es lo suficientemente exigente como para que, una vez dentro, exista una gran confianza en los métodos que cada persona ha utilizado para llegar hasta ahí. El capitán establece objetivos relativamente claros, pero entiende que gran parte de los resultados de cada integrante provienen precisamente de la forma en la que ha aprendido a trabajar, estudiar y mejorar. Por eso suele existir bastante libertad para que cada uno encuentre su propio camino hacia esos objetivos.

La confianza es la base del sistema. Se asume que los hábitos, metodologías y procesos que te han permitido llegar hasta ese nivel siguen teniendo valor. En lugar de intentar uniformizar la manera de trabajar de todos los integrantes, se busca aprovechar la diversidad de enfoques que cada uno aporta al grupo. Hay personas que analizan datos, otras que se centran en aspectos más técnicos del juego y otras que estudian enfrentamientos concretos. Gran parte de la creatividad del grupo aparece precisamente ahí, en la manera distinta que tiene cada persona de enfrentarse al mismo problema.

Siempre me ha recordado a esos profesores que entienden que dos alumnos pueden llegar al mismo resultado por caminos completamente distintos. El objetivo es común, pero el recorrido no tiene por qué serlo. La contrapartida es que gran parte de la responsabilidad también recae sobre cada integrante. Nadie suele decirte exactamente qué tienes que hacer o cómo tienes que hacerlo. Se espera que seas capaz de detectar cuándo algo no está funcionando y corregirlo.

También he formado parte de equipos con una filosofía mucho más "hands-on". Aquí el capitán toma un papel más directo. Las tareas no se asignan al grupo, sino a personas concretas, y suelen existir metodologías relativamente definidas para desarrollarlas. El equipo se entiende como un engranaje que funciona de manera conjunta para conseguir un resultado y no como una suma de especialistas independientes.

No siempre participas únicamente en aquello que mejor se te da. Muchas veces trabajas en áreas que el grupo necesita cubrir aunque no sean tus principales fortalezas. La definición de objetivos y gran parte de la toma de decisiones se realizan de forma colaborativa. Esto genera una sensación de pertenencia muy fuerte y hace que la gente se sienta menos como un empleado y más como parte de la construcción del proyecto.

Se parece mucho más a un aula donde el aprendizaje depende constantemente de la interacción entre los miembros del grupo. La comprensión deja de construirse únicamente de forma individual y pasa a depender también de lo que aportan los demás. Como las tareas, las decisiones y gran parte de la planificación pasan constantemente por varias personas, acabas entendiendo mucho mejor cómo encaja tu trabajo dentro de lo que intenta conseguir el grupo. El inconveniente es que los procesos se vuelven mucho más lentos porque dependen de varias capas de consenso y validación.

Con el tiempo he terminado pensando que ninguno de los dos modelos es mejor por definición. Ambos pueden funcionar muy bien o muy mal. La diferencia suele estar menos en la estructura y más en la capacidad del grupo para entender qué necesita en cada momento.

Independientemente del modelo utilizado, existe algo que comparten prácticamente todos los equipos en los que he estado. Los objetivos principales rara vez tienen que ver con memorizar información. De hecho, una de las cosas que más me sorprendió cuando empecé a competir seriamente fue descubrir que casi nunca discutíamos sobre las cartas en sí. Discutíamos sobre cómo pensábamos, sobre por qué llegábamos a determinadas conclusiones o sobre qué factores estaban alterando nuestros resultados.

Con el tiempo entendí que el objetivo no era acumular datos.

El objetivo era comprender.

Comprender por qué ganamos.

Comprender por qué perdemos.

Comprender por qué dos personas observan exactamente la misma situación y salen de ella con interpretaciones completamente distintas.

Comprender por qué a veces creemos estar aprendiendo cuando en realidad solo estamos repitiendo errores de forma cada vez más sofisticada.

Muchas veces los datos muestran una realidad que contradice completamente aquello que creíamos entender. Otras veces ocurre algo todavía más peligroso: los datos parecen respaldar una conclusión determinada cuando en realidad están construidos sobre partidas mal jugadas y decisiones incorrectas. En esos casos no estamos aprendiendo del juego, estamos aprendiendo de nuestros propios errores y utilizándolos para justificar nuevas conclusiones equivocadas.

Por eso las reuniones ocupan un papel tan importante dentro de estos equipos. Existen reuniones grupales donde se comparte información, se ponen en común los avances realizados y se redefine el rumbo colectivo. También existen reuniones individuales con el capitán donde se revisa el trabajo de cada integrante, se identifican dificultades y se establecen nuevos objetivos.

Siempre me han recordado a una tutoría. No porque alguien venga a decirte lo que tienes que hacer, sino porque sirven para detectar problemas antes de que se conviertan en hábitos. Con el tiempo he terminado pensando que estas reuniones tienen mucho menos que ver con controlar a las personas de lo que parece y mucho más con evitar que cada uno termine recorriendo un camino distinto.

Al final, una parte importante del trabajo consiste en que todo el mundo comprenda cómo encaja su trabajo dentro del objetivo común. Parece una idea sencilla, pero probablemente sea una de las más importantes que he aprendido durante estos años. De esta forma se comprende una continuidad en el proceso y resulta mucho más fácil que el conocimiento generado por unos termine siendo útil para los demás.

Con el tiempo he terminado pensando que la principal diferencia entre los equipos no suele estar únicamente en el talento de quienes los forman. La forma de compartir información, discutir errores o asumir responsabilidades acaba creando maneras muy distintas de aprender.

Supongo que algo parecido ocurre en cualquier aula.

Después de cientos de horas de reuniones, discusiones, testeos y torneos sigo teniendo la sensación de que las cosas más valiosas que he aprendido aparecieron cuando varias personas intentaron comprender algo juntas.

Quizá por eso me gusta tanto la frase de Aristóteles que abre esta entrada. Porque después de todos estos años sigo pensando que los mejores equipos no son necesariamente aquellos que reúnen a las personas más capaces, sino aquellos que consiguen construir algo que ninguna de ellas podría haber construido por separado.